Was ist eine Customer Journey Map und wie erstellt man sie?

Kurz gesagt

Eine Customer Journey Map erzählt eine Aufgabe von Anfang bis Ende aus Sicht des Nutzers. Sie geht nicht nach Screens vor, sondern nach Phasen. In jeder Phase stehen nebeneinander, was der Nutzer tut, welche Frage ihn beschäftigt und wie er sich gerade fühlt.

Die Definition von Sarah Gibbons von der Nielsen Norman Group ist kurz: die Visualisierung des Prozesses, den eine Person durchläuft, um ein Ziel zu erreichen. Derselbe Text sagt, dass „User Journey Map“ und „Customer Journey Map“ austauschbar verwendet werden können. Auf dieser Seite nutze ich beide gleichbedeutend.

Der eigentliche Wert der Map liegt nicht in der Zeichnung selbst. Laut Gibbons bringt die gemeinsame Arbeit an der Map das Team ins Gespräch und schafft ein gemeinsames mentales Modell. Soweit ich es sehe, schauen Vertrieb und Support hier oft zum ersten Mal vom selben Punkt aus auf dieselbe Kundschaft.

Wann sie hilft

Die Map hilft bei Aufgaben mit mehreren Schritten und mit Zeit. Gibbons beschreibt das so: eine Folge von Ereignissen, ein Prozess mit Übergängen über die Zeit oder eine Erfahrung über mehrere Kanäle. Bestellen und auf das Paket warten passt auf alle drei.

Ein NN/g-Text von Kate Kaplan stellt außerdem klar eine Bedingung: Jede Map sollte erstellt werden, um ein bekanntes Geschäftsziel zu unterstützen. Einige der genannten Ziele:

• Die Sicht des Unternehmens von innen nach außen in die Sicht der Kundschaft drehen.
• Mauern zwischen Teams abbauen.
• Verantwortliche für Kontaktpunkte festlegen.
• Einen Trend verstehen, der in quantitativen Daten zu sehen ist.

Liegt das Problem auf einem einzigen Screen, ist die Map zu viel. Versteht niemand die Fehlermeldung eines Formulars, bringt eine heuristische Evaluation oder ein kurzer Test schneller ein Ergebnis. Plant das Team die Aufgaben des nächsten Sprints, hilft die Unterscheidung von NN/g. Die Customer Journey Map dient dem Verstehen, die User Story Map dem Planen und Umsetzen.

Der Unterschied zu verwandten Begriffen

Gibbons trennt im selben Text drei verwandte Werkzeuge. Sie sehen sich ähnlich, beantworten aber unterschiedliche Fragen.

Werkzeug	Worauf es schaut
Customer Journey Map	Ein Szenario eines einzelnen Akteurs bei einem bestimmten Produkt oder Service.
Experience Map	Ein breiteres menschliches Verhalten. Nicht an ein bestimmtes Produkt gebunden.
Service Blueprint	Die Map, erweitert um die Seite des Unternehmens. Sie zeigt die Prozesse, die die Erfahrung von innen tragen.
User Story Map	Ein Planungswerkzeug. Sie bringt in eine Reihenfolge, was das Team tun wird.

Ich gehe meist so vor: Erst verstehe ich das Problem mit der Customer Journey Map, dann schaue ich mit dem Service Blueprint, in welchem Prozess des Unternehmens die Ursache liegt. Erst danach ordnet das Team die Aufgaben.

Die Bestandteile einer Customer Journey Map

1. Oberes Band: Akteur und Szenario, mit Erwartungen.
2. Phasen: große Schritte von links nach rechts.
3. Mittelfeld: unter jeder Phase Aktionen, Gedanken und eine einzige Gefühlskurve.
4. Unteres Band: Chancen, Verantwortliche und wie gemessen wird.

Abbildung: Die Teile einer Customer Journey Map, von oben nach unten.

Gibbons' Text teilt eine Map in fünf Hauptteile. Ich behandle Aktionen, Gedanken und Gefühle als eigene Zeilen. So entstehen sieben Teile.

1. Akteur

Die Person, deren Map erstellt wird, meist eine Persona. Die Regel von NN/g ist klar: Jede Map hat genau eine Perspektive. Wollen Sie einen zweiten Nutzertyp beschreiben, zeichnen Sie eine eigene Map. Wie Sie den Akteur beschreiben, steht im Ratgeber zur Persona.

2. Szenario und Erwartungen

Die Situation, die die Map beschreibt, gebunden an ein Ziel des Akteurs. „Ein Führungszeugnis online beantragen“ ist ein Szenario. „Öffentliche Dienste“ ist kein Szenario, sondern ein Bereich. Das Szenario kann eine heutige Situation sein oder eine, die es noch nicht gibt.

Die Erwartung schreibe ich neben das Szenario. Glaubt der Nutzer, das Dokument in fünf Minuten zu bekommen, kommt ihm ein Ablauf von fünfzehn Minuten lang vor.

3. Phasen

Die großen Schritte, die den Rest der Map ordnen. Die Phasen hängen vom Szenario ab. NN/g nennt für E-Commerce dieses Beispiel: entdecken, ausprobieren, kaufen, nutzen und Hilfe suchen. Ich benenne Phasen mit den Wörtern des Nutzers, nicht mit den Systemnamen des Teams.

4. Aktionen

Die Schritte, die der Nutzer in jeder Phase geht. NN/g macht hier eine feine Warnung: Aktionen sind eine Erzählung, kein Protokoll Schritt für Schritt. „Kopiert die Sendungsnummer und fügt sie auf der Website des Paketdienstes ein“ reicht. Jeden Klick aufzuschreiben, macht die Map unlesbar.

5. Gedanken

Die Fragen im Kopf des Nutzers, seine Motivation und die Information, die er in dem Moment braucht. NN/g empfiehlt, dafür nach Möglichkeit wörtliche Zitate von Kunden aus der Forschung zu nehmen. Der Satz „Wo ist das Verteilzentrum?“ sagt mehr als jede Zusammenfassung des Teams.

6. Gefühle

Eine einzige Linie über alle Phasen. Sie zeigt Hochs und Tiefs. In einer Map schaue ich zuerst auf den tiefsten Punkt dieser Linie. Dort reißt die Erfahrung meist ab.

7. Chancen

Ideen aus der Map, wie sich die Erfahrung verbessern lässt. NN/g verlangt, neben die Chancen auch Verantwortung und Messung zu schreiben. Wessen Arbeit ist diese Änderung, und woran erkennen wir, dass es besser wurde? Bleiben diese zwei Fragen offen, bleibt die Map ein Poster an der Wand.

Eine Customer Journey Map Schritt für Schritt erstellen

Die Reihenfolge unten habe ich aufgestellt. Die meisten Schritte beruhen auf den Empfehlungen in Kate Kaplans NN/g-Text und dem FAQ-Text derselben Website. Dazwischen habe ich eigene Notizen ergänzt.

1. Schreiben Sie Grund und Umfang auf. Welchem Geschäftsziel dient die Map, wer wird sie nutzen, welcher Akteur und welche Erfahrung? Legen Sie auch die Form der Weitergabe von Anfang an fest.

2. Sammeln Sie die vorhandene Forschung. Supportanfragen, Notizen des Vertriebs, Analytics und Umfragen. Der FAQ-Text von NN/g sagt, dass Daten der Teams mit Kundenkontakt ein guter Anfang sind.

3. Beginnen Sie, wenn Sie wollen, mit einer Hypothesen-Map. Das Team bringt in einem Workshop zu Papier, was es weiß. Diese Map zeigt Lücken und legt fest, worauf die Forschung schaut. NN/g verlangt, diesen Entwurf danach mit Forschung zu prüfen.

4. Füllen Sie die Lücken mit qualitativer Forschung. Kaplan empfiehlt Methoden wie Feldforschung, kontextuelles Interview und Tagebuchstudie. Zahlen stützen die Map, können die Geschichte aber nicht allein erzählen. Ein kurzer Usability-Test lässt Sie die Aktionen auch mit eigenen Augen sehen.

5. Bauen Sie die Zeitachse. Ordnen Sie zuerst Ziele und Aktionen des Nutzers. Leiten Sie die Namen der Phasen aus dieser Reihenfolge ab.

6. Ergänzen Sie Gedanken und Gefühle. In diesem Schritt wird aus der Liste eine Erzählung. Ich versuche, jeder Phase einen wörtlichen Satz aus der Forschung zu geben.

7. Verdichten Sie die Daten, bevor Sie gestalten. Kaplan warnt vor Maps, die schön aussehen, aber falsch sind. Machen Sie den Inhalt erst mit Klebezetteln oder einer Tabelle fertig, dann zeichnen Sie.

8. Schreiben Sie Chancen, Verantwortliche und Messung auf. Neben jeder Chance sollten ein Teamname und eine Zahl stehen. Eine Chance ohne Verantwortliche ist niemandes Arbeit.

9. Teilen Sie die Map und halten Sie sie aktuell. Kaplan empfiehlt, die Map als lebendes Dokument zu behandeln. Ändert sich die Erfahrung, ändert sich auch die Map.

Wie lange dauert es?

Der FAQ-Text von NN/g nennt drei Ansätze. Eine Map, die mit Forschung beginnt, braucht meist 3 bis 12 Wochen Forschung, dazu kommen Analyse und Präsentation. Beginnt man mit Hypothesen, liefert ein Workshop von 1 bis 2 Tagen einen Entwurf. Dieser Entwurf wird danach mit Forschung geprüft. Für ein bekanntes und dringendes Problem kann auch eine schnelle Sitzung von 60 bis 90 Minuten reichen.

Wer teilnimmt, ist so wichtig wie die Dauer. Derselbe Text empfiehlt, neben Marketing, Kundenservice und Vertrieb auch Führungskräfte einzubeziehen, die Änderungen anstoßen dürfen.

Beispiel: Paketverfolgung

Das Beispiel ist erfunden und gehört zu keinem echten Unternehmen. Den meisten, die online einkaufen, wird es aber bekannt vorkommen.

• Akteurin: Lena lebt in Köln und arbeitet von zu Hause. Sie kauft am Handy ein.
• Szenario: Sie kauft online ein Paar Schuhe und will sie vor dem Wochenende haben.
• Erwartung: Das Paket kommt an die Haustür, und sie sieht in der App, wo es ist.
• Phasen: Bestellung, Vorbereitung, Verfolgung, Zustellversuch, Abholung in der Filiale.

Am auffälligsten an der Map ist, dass das Problem nicht auf einem einzigen Screen liegt. Die App des Shops ist in sich in Ordnung. Der Bruch beginnt in dem Moment, in dem man für die Verfolgung auf eine andere Website wechselt, und erreicht beim Zustellversuch den Tiefpunkt.

Eine solche Map findet man mit einer Prüfung Screen für Screen kaum. Das Team des Shops schaut auf seine Screens, das Team des Paketdienstes auf seinen Prozess. Lena erlebt beides als eine einzige Erfahrung und schreibt ihren Ärger an den Shop.

Dieselbe Methode passt auch auf einen öffentlichen Dienst. Denken Sie an einen Online-Antrag bei einer Behörde: Akteur ist jemand, der zum ersten Mal einen Antrag stellt, die Phasen sind Anmeldung, Formular, Upload der Unterlagen, Warten auf Bearbeitung und Ergebnis erfahren. Auch der FAQ-Text von NN/g sagt, dass Behörden die Menschen, denen sie dienen, wie Kundschaft behandeln sollten, auch wenn sie nichts verkaufen.

In einer solchen Map würde ich zuerst auf die Wartephase schauen. Wer nicht weiß, wo sein Antrag steht, versucht womöglich, denselben Vorgang von vorn zu beginnen. Bestätigt die Forschung das, ist die Chance klar: bei jedem Login den Stand des Antrags und das erwartete Datum des Ergebnisses zeigen. Auch die Verantwortung ist klar: die Stelle, die den Antrag bearbeitet.

Demo: Map mit Gefühlskurve

Die Map unten zeigt Lenas Erfahrung in fünf Phasen. Drücken Sie auf eine Phase, wird der Punkt auf der Kurve markiert, und im Panel öffnen sich Aktionen, Gedanke und Chance dieser Phase. Auf dem Handy sehen Sie statt der Kurve eine senkrechte Liste mit derselben Information.

Map mit Gefühlskurve

1. 1. BestellungHoffnungsvoll (+1)
2. 2. VorbereitungUnsicher (0)
3. 3. VerfolgungUnruhig (-1)
4. 4. ZustellversuchWütend (-2)
5. 5. Abholung in der FilialeErschöpft (0)

Phase 1: Bestellung

Gefühl: Hoffnungsvoll (+1)

Aktionen

• Legt die Schuhe in den Warenkorb und wählt Lieferung an die Haustür.
• Sieht auf der Produktseite „2–4 Werktage“.

Gedanke

„Wenn sie Freitag kommen, trage ich sie am Wochenende.“

Chance

Zeigen Sie das Lieferdatum mit Wochentag statt als Spanne von Werktagen: „Donnerstag oder Freitag“.

Verantwortlich: Produktteam. Messung: Supportanfragen mit „Wo ist mein Paket?“.

Phase 2: Vorbereitung

Gefühl: Unsicher (0)

Aktionen

• Öffnet die Bestätigungsmail.
• Sieht zwei Tage lang in der App „Wird vorbereitet“.

Gedanke

„Seit zwei Tagen wird vorbereitet. Haben sie meine Bestellung vergessen?“

Chance

Zeigen Sie bei jedem Öffnen erneut den erwarteten Liefertag, auch wenn sich der Status nicht ändert.

Verantwortlich: Betrieb des Shops. Messung: Stornierungen im Schritt Vorbereitung.

Phase 3: Verfolgung

Gefühl: Unruhig (-1)

Aktionen

• Kopiert die Sendungsnummer.
• Wechselt zur Website des Paketdienstes und fügt die Nummer ein.
• Sieht „Im Verteilzentrum“.

Gedanke

„Wo ist das Verteilzentrum? Kommt es heute oder nicht?“

Chance

Zeigen Sie die Verfolgung in der App. Schreiben Sie die Status in einfacher Sprache: „Heute nicht in Zustellung, morgen erwartet“.

Verantwortlich: Produktteam und Anbindung des Paketdienstes. Messung: Klicks auf die Verfolgung, die aus der App führen.

Phase 4: Zustellversuch

Gefühl: Wütend (-2)

Aktionen

• Bekommt abends die Nachricht „Sie wurden nicht angetroffen“.
• An der Tür ist keine Karte, geklingelt hat auch niemand.
• Ruft die Hotline an und wartet in der Schleife.

Gedanke

„Ich war den ganzen Tag zu Hause. Warum hat niemand geklingelt?“

Chance

Zeigen Sie beim Zustellversuch Uhrzeit und Notiz des Boten. Lassen Sie den Tag für die zweite Zustellung mit einem Tippen wählen.

Verantwortlich: Betrieb des Paketdienstes und Kundenservice. Messung: wiederholte Anrufe zur selben Bestellung.

Phase 5: Abholung in der Filiale

Gefühl: Erschöpft (0)

Aktionen

• Geht am nächsten Tag zur Filiale.
• Zeigt den Ausweis und holt das Paket ab.

Gedanke

„Endlich habe ich es, aber nächstes Mal wähle ich einen anderen Versand.“

Chance

Stellen Sie nach der Zustellung eine einzige Umfragefrage. Bieten Sie Kunden, die ein Problem hatten, bei der nächsten Bestellung eine Wahl des Versands an.

Verantwortlich: Marketing und Kundenservice. Messung: zweite Bestellung derselben Kundin.

Eine erfundene Map zur Sendungsverfolgung. Akteurin ist Lena, das Szenario ist die Lieferung online gekaufter Schuhe. Drücken Sie auf eine Phase: Der Punkt auf der Kurve wird markiert, im Panel darunter wechseln Aktionen, Gedanke und Chance.

Der tiefste Punkt der Kurve ist der Zustellversuch. Beim Schreiben der Chancen beginne ich hier. Die günstigste Korrektur in diesem Beispiel liegt aber früher, in der Phase Bestellung. Bekommt Lena von Anfang an den richtigen Tag genannt, macht das Warten sie weniger unruhig.

Häufige Fehler

Annahmen als Forschung ausgeben. Der Entwurf aus dem Workshop ist wertvoll, aber eine Hypothese. NN/g verlangt, ihn mit Forschung zu prüfen. Mit Kaplans Worten sind Maps keine Märchen, sondern Erzählungen, die auf der Wahrheit beruhen.

Mehrere Personas in eine Map packen. Die Gefühle einer neuen Kundin und eines langjährigen Kunden fallen an verschiedenen Stellen ab. Beide auf einer Linie zu mitteln, versteckt die Probleme beider.

Ohne Geschäftsziel beginnen. Eine Arbeit, die mit „Wir wollen auch eine Map“ beginnt, endet mit einem Poster, das niemand nutzt. Welche Entscheidung die Map speisen soll, gehört ganz an den Anfang.

Zu früh gestalten. Mit Farben und Icons zu arbeiten, verdeckt fehlende Daten. Ich öffne das Designwerkzeug erst, wenn der Inhalt in einer Tabelle fertig ist.

Aktionen Klick für Klick aufschreiben. Die Map erzählt die Erfahrung. Klickdetails sind Sache der Ablaufanalyse.

Chancen ohne Verantwortliche lassen. „Verbessern wir die Benachrichtigungen“ ist keine Chance, sondern ein Wunsch. Stehen kein Teamname und keine Messung daneben, fängt niemand an.

Die Map einmal zeichnen und liegen lassen. Produkt und Paketdienst ändern sich mit der Zeit. Eine Map, die nicht aktualisiert wird, führt das Team nach einer Weile in die falsche Richtung.

Meine Notiz

Die am meisten genutzte Zeile der Map ist für mich die Zeile mit den Chancen. Die Gefühlskurve zieht Aufmerksamkeit an, aber was das Team in Bewegung bringt, ist die Chance mit einem Namen daneben. Deshalb halte ich eine Map erst für fertig, wenn die Chancen stehen.

Bevor ich ein Audit beginne, zeichne ich eine kurze Hypothesen-Map. Bei Projekten mit dem UX Audit Pro, in denen ich mir das ganze Produkt anschaue, sagt sie mir, wo ich zuerst hinschaue. Die Phase, in der die Kurve abfällt, wird die Stelle, an der ich mit den Screens beginne.

Und das habe ich gesehen: Das Problem liegt oft in der Lücke zwischen Unternehmen. Shop und Paketdienst reparieren jeweils ihren eigenen Screen. Der Nutzer bleibt zwischen diesen Screens hängen. Die Map ist eines der wenigen Werkzeuge, die diese Lücke sichtbar machen.

In einem kleinen Team machen Sie die Map nicht groß. Eine Tabelle mit fünf Spalten und ein echter Kundensatz pro Phase reichen. Die Aufgabe der Map ist, zu sagen, was das Team nächste Woche ändert.